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股票配资指南但他知道客户在焦虑什么；他不懂主机架构

短阅读专栏：第 4 期

作者 | 刘国华原创出品 | 管理智慧

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1990 年代初，IBM 已经不是当年的科技巨头了，而是媒体口中的"问题企业"。这家曾经称霸世界的蓝色巨人，当时甚至被建议分拆出售，被打入冷宫。

整个舆论都在说：得找个懂技术的来救 IBM，越懂越好。结果，IBM 的董事会却反其道而行之。他们花了一个月时间，拜访了几十个大客户和行业专家，想弄明白：IBM 到底是哪里出了问题？

最后得出的结论是：技术不是 IBM 的问题，真正的问题是商业模式老化、市场反应迟钝了。客户都不满意，不是因为电脑慢，而是因为 IBM 越来越听不懂客户在说什么了。

于是，他们请来了一个被外界普遍认为"完全外行"的人——郭士纳（Louis Gerstner）。

这哥们儿之前干过饮料，也干过烟草，是个做消费品出身的职业经理人。上任的时候，郭士纳连电脑都不会用。但就是这个外行，把 IBM 从卖机器的公司，转型成"帮客户解决问题"的公司，把整个组织拉回到了"客户第一"的轨道上。

在他任内，IBM 扭亏为盈，股价翻了 10 倍。后来，郭士纳将自己的这段经历写成了《谁说大象不能跳舞》一书。

这事说明一个很重要的认知误区：我们老觉得，高科技公司就得找个技术大神来带队。CEO 这个角色，它的核心职责，不是"谁最懂产品"，而是"谁能找到让企业穿越周期的那条路径"。

这个人得能看见市场波动；能组建一帮靠谱的人打仗；能听懂客户真正想要啥；关键时刻，知道手里的资源该押在哪儿，怎么押。

技术很重要，没错。但它是企业的一根柱子，不是全部。选 CEO，别光看"专业对口"，更要看"问题对口"。

有的企业卡在产品研发，当然该找技术型领袖；有的企业是市场反应慢、品牌做不起来，那就要找营销高手；有的企业，内部组织乱成一锅粥，那就得请一个能理结构、懂组织的人。

郭士纳不会编程，但他知道客户在焦虑什么；他不懂主机架构，但他能看出，IBM 不是缺技术，是缺方向。所以，一个真正合格的 CEO，是那个能看清风向、唤醒团队、最后还能用结果说话的人。

判断一个 CEO 是否合适，不看他来自哪一行，而看他能不能对得上企业的"命门"。

小注

此篇所录，出自本人所著《新商业思维》（第一辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以"短阅读，长思考"为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰："读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。"此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰："观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。"余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。